同時，清醒地意識到憑借單一產(chǎn)品打天下的時代已經(jīng)過去，匯川開始了從單一變頻器供應商向綜合工業(yè)自動化產(chǎn)品與解決方案供應商的轉變，并開啟了一系列相應的戰(zhàn)略布局。從2008年開始匯川陸續(xù)推出PLC、伺服、HMI、高壓變頻器、編碼器等產(chǎn)品，產(chǎn)品結構更加多元化。2011年，匯川注資成立長春匯通光電技術有限公司，搭建傳感器技術和產(chǎn)品平臺；成立杭州匯坤控制技術有限公司，專注紡織行業(yè)專用控制器的開發(fā)和銷售；成立北京匯川匯通科技有限公司，進入電梯物聯(lián)網(wǎng)領域；成立泰州匯程電機有限公司，建設永磁同步電機生產(chǎn)基地。產(chǎn)品和行業(yè)平臺雙管齊下，為匯川的 “二次起航”做好了準備。

經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期的風雨飄搖、抵御住上升期的收購誘惑、奔襲出發(fā)展期的巨頭圍剿，與匯川同期征戰(zhàn)沙場的國內(nèi)變頻器企業(yè)大多仍徘徊在低端競爭，無法超越自身發(fā)展的瓶頸，匯川的成長成功有何秘訣？朱興明認為匯川的三駕馬車至關重要。

第一就是打造團隊凝聚力。任何企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開優(yōu)秀的團隊。優(yōu)秀的團隊文化最核心的是領導人文化，領導哲學一定要符合現(xiàn)代企業(yè)管理方式。十幾年來，最令朱興明驕傲和欣慰的就是：匯川的團隊一直“站在一起”。

第二要找準企業(yè)的驅(qū)動力。“我們是一個什么樣的公司，我們應該給客戶提供什么樣的服務？” 也就是：定義好客戶、定義好產(chǎn)品、定義好自己。企業(yè)發(fā)展的第一階段通常是技術驅(qū)動型，很多企業(yè)也一直徘徊在這一階段：我有這個技術，我就做這個產(chǎn)品，賣給我的客戶，至于客戶需不需要這個東西，他不是很清楚。還有一部分同行已經(jīng)轉入到市場驅(qū)動型，但一轉入市場驅(qū)動卻忘記了技術驅(qū)動，只看主線忽略了其他的推動因素。優(yōu)秀的企業(yè)，應當做到互相兼顧。大體而言，在工控行業(yè)規(guī)模一億以下的企業(yè)多為技術驅(qū)動型，2億到5億左右是以市場驅(qū)動為主、技術驅(qū)動為輔；朱興明認為，要突破5億、10億規(guī)模，就必須要戰(zhàn)略驅(qū)動。

第三掌握企業(yè)發(fā)展和行業(yè)秩序的平衡?！靶袠I(yè)領頭羊決定了行業(yè)的秩序，如果我們過于追求成長速度，而破壞了行業(yè)的秩序，其實未來損失最大的還是領頭羊。”朱興明承諾，匯川一定會重視行業(yè)規(guī)則規(guī)范，合理地在客戶、供應商及企業(yè)本身之間進行利益平衡，形成合理的產(chǎn)業(yè)利潤分配。維護行業(yè)秩序，是行業(yè)領先企業(yè)的職責所在，也是令行業(yè)得以健康發(fā)展的根本。

一家優(yōu)秀企業(yè)的基本標志是經(jīng)營管理模式要符合、超越甚至牽引市場和行業(yè)的發(fā)展。在進口品牌占據(jù)中高端市場而國產(chǎn)品牌充斥中低端市場的大環(huán)境下，匯川不但業(yè)務結構、盈利模式和利潤規(guī)模實現(xiàn)了良性高速發(fā)展，更形成了一整套成熟的管理、經(jīng)營體系。朱興明認為，今天的匯川做到了一家優(yōu)秀的企業(yè)，“而10年后，我們要成長為一家杰出的企業(yè)。”

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